カードビジネスを俯瞰する　

本論に入る前に、「カードバカ連載」で小河先生から過分な言葉を頂きました。お礼を言うのは私の方です。

キャッシュレス社会の先に何があるのか、人間にとって果たして幸福なことなのか、経産省のキャッシュレス政策を金科玉条のように叫んでいただけで事足りるのか、そんな私の疑問を、真正面に受け止め「キャッシュレス社会と人間の幸福」を研究・執筆されたご苦労に、心から感謝したいと思います。

プリペイド決済の光と陰＜３＞

１．プリペイド決済ビジネスは儲かるの？・・その２・・

「退蔵金を収益に見込むなど不健全」と一部から批判も受けていたプリペイドカードビジネスですが、今回は、私が実際に経験したことや、関係者から聞いたことを材料に、初期の汎用プリペイドカード会社について述べてみたいと思います。

（１）汎用プリペイドカード＜A社＞の例

ある日、金融系新聞の記者から、「これ何だか分かりますか。」と手帳の中身（メモ）をコピーした数枚の紙を見せられ「これうちの新聞では記事にできないので、中村さんにお任せしますよ。」と手渡されました。

「何ですかこれ。」
「例のプリペイドカード会社についてどうするのか、出資銀行が集まった時の会議メモですよ。」

ある銀行の役員が手帳にメモとして残したコピーを突然渡された私は、週刊誌の記者やジャーナリストであったら格好のネタなのでしょうが、カード専門誌の発行と調査研究ベースにコンサルティング会社の経営に従事していたこともあり、考えた末に、記事にはしませんでした。

そのメモを元に汎用プリペイドカードA社の状況を、私なりに理解している範囲で紹介したいと思います。

十数億円の出資を募り設立された汎用プリペイドカードA社の運命を決する会議が都内某所で開かれました。今から約20数年前のことです。

経営トップに大蔵省出身者が就きスタートした事業でしたが、計画は大きく狂い経営は火の車、数回に亘る増資を実施、しかし、このままでは債務超過に陥り大蔵省（現金融庁）の検査・改善命令・登録抹消の対象になることが確実視されました。

そのため、A社は新たな追加融資（増資）を銀行群に申し出たのですが、その場（会議）でM銀行が拒否したため、当初同意をしていた他の銀行もそれに倣い、汎用プリペイドカードA社は自力で再生することは困難になりました。銀行が増資に応じないということは、他の銀行以外の出資者も出資に応じない可能性が高くなったわけです。

経営者側は、大蔵省のN銀行局長とW大蔵大臣に相談、最終的に大手通信会社の会長にA社の債務保証を依頼することで、取り敢えず会社の存続を図りました。

それ以降、吸収合併、統合、減資（出資者には出資金の多くを諦めてもらい）などを繰り返し、当初の汎用プリペイドカードビジネスからは撤退、大手通信企業の関連会社として新たなカード関連事業に軸足を移し今日に至っています。

経済原則から見れば、銀行が見限った汎用プリペイドカードビジネスは破綻、倒産も免れない状況でしたが、「他の力」が働き企業としては存続したと言えます。

当時、プリカ法（旧前払式証票の規制等に関する法律）が平成2年10月に施行され、プリペイドカードビジネスの法的環境が整ったところでした。

その直後に、大蔵省出身者が経営トップの会社が債務超過で立入検査の対象に、さらに破綻にでもなったら、大変な騒ぎになることは間違いありません。

その背景、経緯を考えると、何故「他の力」が働いたのか皆様も想像がつくと思います。

（２）汎用プリペイドカード＜クオカード社＞の例

クオカードは初期プリペイドカード時代から生き残っている汎用プリペイドカードです。全国の主要なCVSや書店等の加盟店で共通して使えるカードとして広く定着しています。

元々は、昭和62年に設立された日本カードセンター（現クオカード）が、セブンイレブン・ジャパンと第三者発行契約（発行主体は日本カードセンター）を締結して「セブン・イレブンカード」を発行したことから、同社の汎用プリペイドカードビジネスが始まりました。

実は同社の設立時においては、第三者発行者としてプリペイドカードビジネスへの参入はしておらず、プリペイドカードシステムの提供を事業としていましたが、セブン・イレブンカードの発行契約を機に、第三者型の汎用プリペイドカードビジネスに本格参入を果たしたわけです。

CVSとして破竹の勢いで拡大するセブンイレブンが、何故プリペイドカードを導入したのか、それも自社発行ではなく、第三者の日本カードセンターに発行を任せたのかでしょうか。

セブンイレブンほどの企業グループであれば、自社発行でも十分可能であり、その方がメリットも大きいのではと考えた人も多かったと思います。

例：セブン・イレブンカード

例：電子マネーnanaco

事実、現在ではグループ内のセブン・カードサービスがイシュアとなり電子マネーnanacoを発行、グループ内の店舗を中心に普及が進んでいます。

この件に関して、導入して10年以上経ったころに、セブンイレブン関係者等から「①一つの商品と考えて導入した。

②発行者の負担、リスクを考えると、自らが発行者になりカードビジネスを展開するメリットがこの時点では見いだせなかった。

③機器を含め導入コストに関して、1店舗当たり2台を用意しなくてはならなかったが、1台は無償提供された。④取引条件で合意ができた。」との話を聞きました。

日本カードセンターから見れば、セブンイレブン全店で使えるという加盟店網の獲得は、大きな前進であったと思います。

しかし同時にイシュア側としてのリスクを負い、先行投資を始めとしたコストも負担する契約関係で運営され、販売・利用もセブンイレブンに限定された事業となり、創業赤字を解消するのは無理があったように思います。

さらに発売当初のセブン・イレブンカードは、以下のように販売されていました。

販売方式

カード販売価格は額面通りで販売。
額面は1000円券・3000円券・5000円券・10000円券の4種類。
1000円・2000円カードは、それぞれの額面額で販売。
3000円券・5000円券・10000円カードには、プレミアム付与で
額面額で販売。

以上の運用状況から次のことが類推できます。

①セブンイレブンで販売されたカードは、『セブンイレブン限定の利用であることから、カードの販売手数料（商品で言えば仕入差益）を設けるべき、しかし決済手数料は、センター側から送客はしてもらっていないので支払う必然性がないのでは』との両者の取引関係が想像され、当時はかなり厳しい契約ではなかったのかと推測されます。

②額面通りの販売では、カードの製造コストおよび販売コストが回収できず、売れば売るほど赤字が累積するスキームになってしまい、プレミアム分のコスト負担も、カード会社側の経営に影響を与えていたと思われます。

その後暫くは、セブンイレブンでの導入をテコに、SS業界や百貨店グループなどの限定型プリペイドカードシステムの導入などを推進しましたが、セブン・イレブンカード方式をそのまま継続しても創業赤字を完全に解消する見込みは薄く、平成7年にセブン・イレブンカードに代わりクオカードの販売を開始し、加盟店共通（共用化）に踏み切りました。

例：クオカード

販売に当たっては、500円券・1000円券を額面＋カード代で販売をすることにして、売れば売るほど赤字になるスキームを停止しました。

またプレミアムも5000円券、10000円券のみとし、現在の販売スキームの原型が出来上がりました。

例：新クオカード

例：プレミアム付クオカード

その後、ファミリーマートなど他のCVSも加盟店となり、クオカードが全国の店舗で利用できる加盟店網が整って行きました。

しかし、創業赤字を解消するまでには行かず、その間で、資本の減資、企業のスリム化、第三者割当増資、CSKの子会社化、株主割当増資などを経て、今日のクオカードが存在しています。

さらに、全国加盟店網が整ったことで、プリペイドカードビジネスの収益の柱の一つであるノベルティ・ギフト市場での需要が広がり、収益力を支えるようになりました。

（現在のクオカードホームページでは、スタンダードからオリジナルカードまで、用途に合わせたカードが紹介されている。）

例　スタンダードカード

例　オリジナルカード

一旦減資、親会社からの支援（子会社化を含め）を受けたことで、企業の存続を図ったことは汎用カードA社と同じですが、クオカード（ブランド、加盟店網、運用システム）というビジネスインフラ（財産）を受け継いで、汎用プリペイドカードビジネスを実現させた点は、大きな違いだと思われます。

（３）初期汎用プリペイドカードビジネスが教えること

上記の２社の例は、２社に留まらず、この当時設立された汎用カード会社の多くは、事業転換（汎用カード事業からポイント事業など）、統合、撤退等を余儀なくされました。

何で儲けるのか。加盟店手数料を考えても、一回の利用額はクレジットカードに比べ低く収益額に課題が残り、また決済件数が多くても処理コストの比重（100円の利用でも1000円の利用でも処理コストは変わらない）が変わらず、収益性に課題を残すことになりました。

また、収益が期待できるノベルティ、ギフト需要も、全国どこでも使えるというインフラが整備されなければ拡大は望めず、ビジネスとしては成り立ちません。

カードビジネスは装置産業ともいわれ、予想以上の先行投資費用が必要とされ、先発カード２会社の例を見る限り創業赤字を短・中期で解消するのは至難の業だと教えてくれました。

交通系や通信系のように、本業のインフラ装備の一部としてプリペイドカードが位置づけられていれば、投資コストも本業を含めた収益性でカウントできますが、汎用プリペイドカード会社専業では、投資コストは全てプリペイドカードビジネスで賄わなければなりません。

「失敗の本質」（中公文庫/戸部良一他）ではありませんが、過去を学習し「何故そのような結果を招いたのか。」を、改めて検証し、次世代に活かすことが、プリペイドカードビジネスに於いても必要と思われます。

次回は、ICカード時代と共に登場した電子マネーについて、初期プリペイドカードビジネスから学んだ「資産」から検証したいと思います。